Op zoek naar HERO’s en HIPPO’s met ballen

Ik denk dat ik sinds de middelbare school geen aantekeningen meer heb gemaakt tijdens het lezen van een boek. Bij ‘Olietankers en speedboten’ van Menno Lanting begon ik na twee pagina’s druk te schrijven. Een bijzonder inspirerend boek dat, door de vele interviews die Lanting voor het boek gehouden heeft, enorm veel voorbeelden biedt van bedrijven, hoe zij werken, waarom zij zo werken en waarom dat in hun ogen de juiste werkwijze is om de toekomst in te gaan. Van Lego tot IBM, van Apple tot Philips. En ja, de overheid komt er ook één (of twee) keer in voor. Weinig in ieder geval. Blijkbaar zijn er nog erg weinig inspirerende voorbeelden te vinden bij de overheid. Een olietanker bij uitstek natuurlijk. Hoe kunnen we dat veranderen?

 

Vernieuwing gaat maar langzaam
Een rode draad in het boek is waarom het zo moeilijk is om de overgang te maken van het industriële tijdperk naar het digitale tijdperk. De noodzaak hiertoe lijkt nog weinig gevoeld door politiek en het bedrijfsleven. Dit terwijl Lanting, in mijn ogen terecht, concludeert dat “in de politiek, in de media en vooral ook in de verhouding tussen consumenten en bedrijven en die tussen burgers en overheden er steeds meer gaat veranderen. Mensen zullen meer dan ooit hun eigen koers bepalen, zonder zich te veel gelegen te laten liggen aan overbodige structuren en energievretende hiërarchie”. Oftewel: in de zogenaamde ‘doe-democratie’ zal de burger steeds minder naar een lastige overheid willen luisteren en meer zelf gaan doen. Kan de overheid dan niet beter een manier vinden om in de dynamiek mee te bewegen, dan stug haar eigen regeltjes blijven hanteren?

 

Lanting betoogt in zijn boek dat organisaties van de toekomst vooral wendbaar moeten zijn: speedboten. Dan kun je namelijk sneller inspelen op de veranderingen die in de samenleving plaats vinden. Je kunt beter samenwerken met de speedboten om je heen, omdat je elkaar sneller kunt opzoeken. In plaats van dat je verdwaalt op die grote olietanker waarbij afdeling A niet weet wat afdeling B doet.

 

Ook een olietanker kan vernieuwen, maar dat gaat in een langzamer tempo. Dit zie je, volgens mij, ook bij de overheid. De overheid lijkt steeds een paar jaar achter te lopen op het bedrijfsleven. Na vier onderzoeken naar het gebruik van sociale media door gemeenten in Nederland, blijkt dat gemeenten nu allemaal wel een Twitter- en Facebookaccount hebben, maar nog steeds weinig idee hebben wat ze er mee moeten doen en hoe ze het moeten inzetten in hun gewone communicatie. Terwijl de meeste grote bedrijven (en de overheid is bij elkaar toch nog steeds de grootste werkgever van Nederland) nu toch wel weten hoe dat werkt.

 

Meer macht aan bewoners
Binnen de doe-democratie zien we mensen steeds meer zelf initiatief nemen. “Kunnen meebewegen met een veranderende markt is juist voor grote bedrijven lastig, omdat disruptieve innovaties zich vooral ontwikkelen in niches, vaak doordat gebruikers (NB: bewoners) zelf met oplossingen komen voor acute problemen”. Toen ik dit citaat las in het boek, dacht ik wel even: waar eindigt de macht van de gemeente als haar bewoner een groot deel zelf gaat doen. Moet er dan nog beleid gemaakt worden? Gaat de bewoner niet zelf over haar/zijn stad? Moet er niet een grotere democratische macht gegeven worden aan bewoners? Of zitten die daar niet op te wachten?

 

Lanting: “Het mooie is dat de huidige technologie het mogelijk maakt om tot in detail te luisteren naar wat de consument of burger belangrijk vindt”. Biedt dit alle gemeenten dan niet de kans om beter naar onze bewoners te luisteren, meer dan alleen te luisteren naar vragen die ons direct gesteld worden (lees: de volgende stap in webcare)?

“HERO’s (Highly Empowered & Resourceful Operatives) en HIPPO’s met ballen (Highest Paid Person’s Opinion)”.
Een belangrijk deel van het boek gaat vervolgens over (de kwaliteit van) de medewerkers. Hoe hou je die gelukkig? Hoe zorg je er voor dat ze optimaal hun werk kunnen doen? En hoe haal je de beste mensen naar binnen? “De vraag is of ‘klassieke’ organisaties (olietankers) met hun deels achterhaalde structuren en lang niet altijd motiverende cultuur, nog in staat zullen zijn om deze groep (NB: jonge professionals) aan zich te binden of te betalen”. Is dat niet één van de grote of grootste gevaren voor de overheid?

 

Lanting noemt in zijn boek twee type medewerkers die organisaties nodig hebben. “HERO’s (Highly Empowered & Resourceful Operatives) en HIPPO’s met ballen (Highest Paid Person’s Opinion)”. Waarbij “HERO’s aanhaken bij het nieuwe tijdperk of dit zelf vorm geven en HIPPO’s bewust of onbewust ontwikkelingen tegenhouden, maar ook een enorme extra impuls kunnen geven”. De vraag is: hoe gaat de overheid deze mensen binnenhalen? Lanting geeft hiervoor enige tips, waaronder het geven van ‘macht’ aan het personeel. Maak een ‘Raad van Advies’. Maar ook: organiseer één of meerdere speedboten naast je olietanker en zorg dat daar invloedrijke HERO’s en HIPPO’s in plaats kunnen nemen. Deze speedboot kan ook in de vorm van een innovatielab, waarin een klein aantal medewerkers ideeën testen die uit de organisatie komen.

 

“de relevantie van formeel leiderschap in de wereld van morgen is een vraagteken. Ik geloof dat het veel meer zal gaan om gedeeld leiderschap en gedeelde verantwoordelijkheid.”
De rest van het boek gaat over leiderschap en hoe dit leiderschap vormgegeven zou moeten worden in de toekomst. Is er nog wel leiderschap nodig? “Inmiddels heeft elke jonge, digitaal vaardige medewerker sneller toegang tot meer, en vaak ook betere, informatie dan de traditioneel opererende CEO”. Organisaties moeten veel democratischer worden. “Veel managers houden, bewust of onbewust, deze democratie tegen omdat zij nog denken in termen van ‘kennis is macht’ (ik ben tenslotte toch niet voor niets manager)”. Feitelijk is de huidige structuur van veel gemeenten heel ondemocratisch. En dat is best raar voor een organisatie die de democratie moet dienen.

 

Uit eerder genoemde onderzoeken naar het gebruik van sociale media door gemeenten in Nederland blijkt dat door de respondenten zelf vooral gewezen wordt naar de managers die vernieuwing tegenhouden. Misschien moeten we, net als in één van de voorbeelden in het boek, wel rigoureus 75% van alle managers in één keer wegschrappen en opnieuw beginnen. Toch blijken veel mensen, blijkt ook uit de voorbeelden, veel moeite mee te hebben om ineens zonder leidinggevende hun werk te moeten doen. Dat is ook lastig als je niet anders gewend bent. Het zal ook niet zomaar gaan. Zoals Lanting terecht opmerkt: “veranderingen beginnen met een paar mensen. Het is eerder een evolutie dan een revolutie”. Ik hoop dat de evolutie bij de overheid niet heel lang gaat duren.

 

Zeven tips om anders te werken
Lanting geeft in zijn boek zeven principes voor wendbaar leren. Ik geef graag zeven tips aan de overheid om anders te gaan werken. Tips die ik uit het boek haalde gedurende het lezen:

 

1. Gebruik de techniek!
Techniek is beschikbaar, gebruik het dan ook! Kijk naar steden in de wereld die wel al techniek gebruiken voor simpele oplossingen (en daar ook geld mee besparen!) Denk aan steden als Barcelona en Philadelphia (deze worden in het boek genoemd, er zijn vast ook andere steden).

 

2. Zoek de niche oplossingen
Luister naar ideeën van bewoners. De kleinste initiatieven kunnen heel waardevol zijn. Denk niet in termen van: ‘dat kan niet, dat mag niet’, maar ‘hoe kunnen we het mogelijk maken’

 

3. Speel nu in op de arbeidsmarkt van 2020
Kernwoorden zijn: transparantie, samenwerking, personalisatie, hyperconnectivity

 

4. Organiseer een speedboot naast de olietanker
Creëer een soort Gideons bende in je organisatie die lean is en innovatief. Die in de organisatie en MET de organisatie dingen kan veranderen, zonder te hoeven kijken naar regels en procedures.

 

5. Denk anders na over je “klant”
Onze bewoners zijn onze klant. Al is het maar één keer per tien jaar of wanneer hij/zij ons nodig heeft. Techniek is hierin maar een klein onderdeel.

 

6. Laat medewerkers met elkaar in contact komen
Onze professionals moeten zowel virtueel als fysiek, ongeacht positie of aandachtsgebied, zo veel als mogelijk met elkaar in contact komen. Om ideeën uit te wisselen, om van elkaar te leren, om elkaar te stimuleren en te evalueren.

 

7. Organiseer je leiding anders
Zorg dat managers ook echte managers zijn. Niet sturen op de inhoud, maar op het ondersteunen van hun medewerkers. Om hun medewerkers in hun kracht te zetten waar nodig, te ondersteunen waar gewenst, achter ze te staan, beter te maken en los te laten.